没有办法，在国外一个小镇上，没事干，只好来灌水。下面的是我很早以前断断续续写的一些东西。弄一些和大家交流交流。（里面部分有删节，可能有些地方文法不对，不想校对了，请大家见谅！）
全职的6 Sigma工作我做了有3年多的时间。现在是第4个年头了，在前3个年头的时间里，随着对这种改善工作理解的不断深入，和对各种工具的实践摸索，也有了很多自己的想法。所以一直坚持推动持续该进工作的日常开展。碰到了无数的问题和障碍，也探寻过无数的解决方案，有的有效，有的无效，但是仍然乐此不疲。
6 Sigma是个什么东西？以前感觉我自己对他的认识很清楚，但是现在我有些怀疑了。他是个什么呢？他好像什么都不是，又好像什么都是。它里面所有的工具，所有的解决问题的思想都是些很成熟的东西了。在当今的工业界的日常制造活动中是很常用的东西了。那么6 Sigma到底能给我们带来些什么呢？我环顾四周，GE的BB, MBB我也接触过，有什么特别之处，我也没有看出来(可能是自己运气不好，没有机会表达滔滔江水，连绵不绝的敬仰)。自己所在的公司，6 Sigma的工作开展已经进入了一个死胡同，在对待这样的问题上我和公司的MBB有不可调和的矛盾，这也是我离开的原因之一。其他的黑带也基本上去意以定。其他我见过的国内导入6 Sigma的公司的情况也不是很理想。这一点可能和一些6 Sigma策略导入公司的资历宣传是大相径庭的。那么，6 Sigma到底是个什么东西？我不知道。他到底能给我们带来些什么？我很迷茫。我不想看到我现在从事的工作是一个毫无意义，不会产生任何作用的工作。一个最后沦落到只能作为某些公司装饰门面的花瓶。于是我开始搜肠刮肚，绞尽脑汁，决定一定要说服自己。心中忐忑，这一次将要决定自己的职业方向和前途。
1． 在国内，6 Sigma生存的空间在哪里？
6 Sigma在国内的兴起和风起云涌给了国内制造业内的工程师，管理人员一次大规模的制造技术及产品质量控制，生产现场管理的培训和理论普及机会。为以后的快速的国内制造业发展打了一个十分坚实的基础。通过6 Sigma的培训，我们系统的了解了大量的产品质量分析，现场产品质量控制，生产制造控制的技术和工具。如果6 Sigma导入的公司的资质足够的优质的话，这样的目的还是很容易就可以达到的。其中的一些统计概念，统计思想，统计工具的系统引入，让我们眼前豁然开朗，这样的一些技术对于我们当前的大规模生产制造的各样行业的管理和控制是相当有效的。不可否认，我们的很多工程师也有过这样或者那样的生产制造技术的培训和运用经历。但是有多少是能够很娴熟，很自信地使用这些工具的？同时运用一些先进的思想去考虑问题的?而且又有多少工程技术人员根本就没有接受过这样的训练的。这次的6 Sigma运动给了我们国内的企业提供了这样绝佳的机会，甚至可以说这一波浪潮给我们中国的工业制造业在以后的极大发展夯实了地基。数据，流程，团队这3要素让我们很多人看待问题，解决问题的思路和方式焕然一新。人永远是绝胜的第一要素。我想这也是6 Sigma一个可以生存的空间。我这样说服自己。
2． 6 Sigma和中国共产党的领导方式。
杰克.韦尔奇在他的自传里曾经描述过：6 Sigma在创建GE特有的企业文化的过程中所发挥的巨大作用。我很遗憾没有在GE工作过，没法领略这位老人家所推崇的企业文化。我工作过的公司，其他原因接触过的公司有很多，越到后来越感觉到企业文化对一家公司的巨大影响。每每想到这里的时候，我总能隐隐感觉这个老头眼里那闪动的狡黠的目光。也许他只是通过6 Sigma这个工具实施了当年毛泽东在中国共产党党内实施的同样工作。无法清晰的描述这种方式的不可防备的惊人威力。当年，在中国共产党内的各种思想改造运动（批评和自我批评），各种工作方式的改造运动（反对八股文），等等这样的一些运动按照当时的说法是取得了很大的成效，党内风气焕然一新。我有幸在大学里成为了一名中国共产党的预备党员（后来由于期末考试有一门功课不及格，取消了转正的资格，到现在还有个疙瘩在心里），亲身体验过党内思想改造活动的过程（不知道为什么还有这么多的贪官在党内横行，我想很主要的问题是现在的党内政治生活已经脱离正轨的原因造成的），定期的党内民主政治生活，定期的思想交流活动，定期的党外活动，当你在这种氛围的长期熏陶下，人的很多思想方式和行为习惯都会发生改变，不管这种改变是不是你自愿的。而6 Sigma这个时候在公司的日常运营活动中扮演的恰恰这种角色。现在的很多公司的经营构架已趋于稳定，分工已经高度专业化。同时这样的高度专业化也带来了现在制约很多公司在这样的需要快速面对客户不断增长的和多样需求的市场环境下的手足无措。横亘在这样的矛盾中间的有一部分的原因就是高度细化分工下的公司组织结构。部门之间复杂的沟通和信息传递以及相互制约的利益格局使公司的快速反应能力无法面对市场的激烈竞争和越来越挑剔的客户。我曾经很多次的遇到过这样的境况，对客户反馈的问题以及现场的工程质量问题，由于部门之间的沟通，各个部门之间对部门利益的强力的维护，所有这些使得问题的解决变得异常复杂和耗费精力，同时一些可能的最优方案无法得到尝试。而6 Sigma这个时候非常适宜的出现在了舞台。6 Sigma对客户满意的追求，特别是对内部客户和外部客户的概念引入和对财务状况的重视，让我们的眼前一亮。当前很多的公司对待外部客户的极大重视，但是由于内部对市场和外部环境的迟钝和处理问题的矛盾，最终使公司对外部客户要求的满足无法达到公司管理层预期。6 Sigma在这个时候犹如一面在山顶顶峰的旗帜，同时由于公司高层管理层的压力而迎风猎猎。所有的人都在屏住呼吸，不敢怠慢。于是在6 Sigma的旗帜下，为了客户而生存，为了解决问题而存在的氛围已经形成，6 Sigma在神秘的面纱下呼之欲出。杰克.韦尔奇可能深谙此道。在他的强力甚至霸道的推动下，6 Sigma在GE得到大力的发展，并且取得了MOTOROLA所没有取得的成就。人在这个时候显得尤为重要，GE的初期，一些BB可能并不能如想象的达到预期，但是GE通过各种各样的方式推动公司内最有能力的员工站在这样的位置上。我想GE做到了。这样的一些人强力贯彻那些真正专家们的关于实施6 Sigma突破性战略，将不同的部门人员为了解决同样的一个面对客户的问题组织在一起，以6 Sigma项目为媒介，通过不断的争吵，妥协，打破公司内各个部门间的壁垒，使公司的信息流动，流程结构得到改善。以流程，项目为导向的，一个个临时团队组成的公司新的组织框架和公司文化得以形成。这样的团队型公司将能够更加有效面对市场，面对客户。可以获得更快的反应速度。这可能才是6 Sigma的更深的效用。而这是需要一个长期的，不断摸索，强力执行的过程才有可能实现的。你有6 Sigma需要3~5年才能产生效果的心理准备吗？短期的财务效果可能在短期内在财务报表上有所反映，但是后者才是我们真正需要的。
我曾经所在的两家公司面临着上面的这两个问题：
1. 如何让公司的6 Sigma活动能够长期的和可持续的发展。JC这家公司可以说当时的状况是很好的，在公司的初期对公司的财务状况相当的贡献，但是3年后，6 Sigma活动在公司的开展出现的明显的迟滞现象。对BB的职业规划和执行的缺失，公司高层对6 Sigma缺乏长远的战略考虑，同时BB们在某些知识上的瓶颈却无法得到有效的补充，使公司内的6 Sigma活动开始逐渐丧失生命力，以至于在后来的一段时间里，BB对很多人来说成了一个笑话。同时在这一年公司大部分的BB开始出走离开公司，都是很多很有激情的一些人。我也是在和我们的MBB就一些当前公司6 Sigma活动开展的前景分析上存在无法说服对方的情况下离开了公司。但是JC这家公司却是我认为人员素质相当高的一家公司，但是我确信在这里6 Sigma已死。
2． 你有6 Sigma需要3~5年的时间才能产生效果的心理准备吗？很多人没有，BD这家公司我曾经做了不长的一段时间，一家他们的公司管理层认定是贸易公司而我却更加确信是一家制造型的公司，只不过将制造活动外包而已。可能不同的性质认定导致了不同的管理行为。负责为客户提供产品质量控制，装配技术支持的公司却只有不超过3个年轻的技术支持人员，产品图纸的审核，发放，更改控制，产品标准的更新，不合格品的控制，供应商的控制，这样的流程可以说是根本就是没有的，所有的人在这些方面都是凭本能工作和处理日常工作，人员流动率大得惊人（曾经想从HR哪里得到一些数据，但是Failed）。为客户提供库存管理和物流服务，但是公司仓库的标准件和其他工业易耗品日常库存高达2000万人民币，周转率为1.5左右。客户货款无法及时到帐。在某个月里曾经出现过现金流断裂的风险，不得已只得向国外总部求援以获取现金支持。公司管理费用在财务报表上的表现超出我们的想象。由于特定的公司组织结构，公司部门间信息流动的表现到了不可思议的程度。一个拖了一年的客户反馈质量问题在相关人员中的EMAIL来往达30次之多，To给了无数的人，但是仍然没有人负责该问题的解决。几次激烈的争吵后，离开了公司。在离开的这段时间, 时常我也在考虑这样的经历，导致这样的局面是由于我对局面的控制能力薄弱还是这间公司本来就不适合采用这样的策略呢? 在这场博弈中，哪个因素对问题的产生有更显著的影响呢。由此我也知道，6 Sigma不是万能的，他的成功到底来源于什么？也许只有有着狡黠目光的杰克.韦尔奇能够给我们一个答案。